ABN AMRO heeft recentelijk een voortreffelijk rapport over de arbeids(bemiddelings)markt geschreven: social media & arbeidsbemiddeling, maart 2012. In dit rapport worden diverse trends genoemd. Zoals de toenemende coördinerende rol van sociale media (voorheen uitsluitend de communicatierol). De vervaging van de grens tussen vaste baan en tijdelijke inhuur en de andere kijk op werk, gezag en sociale contacten door de generaties Y en Z (tot circa 35 jaar).

Als gevolg van bovengenoemde trends neemt hiërarchie als leidend organisatieprincipe in belang af. Wat betekent dit voor de huidige bovenlaag van organisaties? Het betreft veelal veertigers, vijftigers en zestigers die hiërarchie als basisconcept ingeprent hebben gekregen. En hoewel Het Nieuwe Werken (geen vaste werkplek meer) op steeds meer plaatsen haar intrede doet, is de worsteling van de bestuurders dagelijks waarneembaar.

In veel sectoren blijken bestaande verdien- en organisatiemodellen achterhaald. De bestuurders staan voor een unieke uitdaging. En hoewel hiërarchie in momenten van crisis regelmatig nog een winnend concept is, zullen duurzame oplossingen op andere leest geschoeid moeten worden. Hiermee is het eigenlijke probleem geschetst: mensen, ook in de top van organisaties, kunnen zich maar beperkt veranderen. Mensen treden zelden tot nooit buiten hun blauwdruk.

Is de situatie voor al deze vanuit hiërarchie denkende bestuurders hiermee hopeloos? Zeker niet. Het meest kansrijk zijn de nieuwsgierigen onder hen. Zo ken ik een zeventigjarige ondernemer die met glimmende ogen de nieuwste trends uitdraagt. De nieuwsgierige bestuurders zijn als eerste geneigd zich te verdiepen in andere oplossingen en zich sneller aanpassen aan de nieuwe tijd. Het zijn deze bestuurders die zich verbinden met krachtpatsers van de nieuwe generatie en hun teams aldus versterken.

De oplossing zit niet in het volledig overboord gooien van oude waarden maar het verbinden hiervan met nieuwe ontwikkelingen. Mensen kunnen zich maar beperkt veranderen. Teams daarentegen hebben de mogelijkheid steeds qua samenstelling te veranderen en zodoende goed aangesloten te blijven op de veranderende wereld. Succesvolle bestuurders zijn diegenen die dit principe toepassen door heterogene teams samen te stellen die zijn aangehaakt op de wereld van morgen. ’Never waste a good crisis’ is het adagium. Wie nu niet profiteert, zal straks door meer verlicht denkende concurrenten op grote achterstand worden gezet.

Pensioenfondsen krijgen slechts de keuze uit twee bestuursmodellen. Ten eerste het paritaire model, waarin sociale partners in het bestuur blijven. In dat model zullen pensioenfondsen ook gepensioneerden in het bestuur moeten opnemen. Het tweede model is het onafhankelijke bestuursmodel. In dit model nemen minimaal twee onafhankelijke beroepsbestuurders zitting in het bestuur. Om zowel werkgevers, werknemers, als gepensioneerden voldoende zeggenschap te geven, wordt in dit tweede model een belanghebbendenorgaan in het leven geroepen. Dit orgaan moet belangrijke besluiten goedkeuren, bijvoorbeeld over premie, indexatie en korting.
Voor beide bestuursmodellen geldt daarnaast dat een onafhankelijke Raad van Toezicht wordt aangesteld. Voor Bedrijfstakpensioenfondsen is die verplicht. Ondernemingspensioenfondsen mogen ook kiezen voor een permanente visitatiecommissie.

De Minister heeft helaas het one tier board model, ofwel het gemengde model, geschrapt. Dat is een gemiste kans. Het gemengde model, bestaande uit deskundige uitvoerende bestuurders en sociale partners als niet uitvoerende bestuurders, is bij uitstek zeer geschikt. Dit model realiseert de gewenste versterking van deskundigheid. Bovendien blijven sociale partners zeer nauw betrokken bij het pensioenfonds en kunnen zij adequaat toezicht houden. Die korte afstand van sociale partners tot de beroepsbestuurders is cruciaal.

Tal van andere sectoren waar beroepsbestuurders hun entree hebben gemaakt (zorg, onderwijs, sociale zekerheid, woningbouwcoöperaties) laten zien dat de grote afstand van beroepsbestuurders tot de oorspronkelijke doelgroep dramatische gevolgen kan hebben.

Grote pensioenfondsen kennen al bestuurs- en directiebureaus. Binnen deze bureaus zijn fulltime professionals actief op het gebied van pensioenbeheer, vermogensbeheer en risicomanagement. Deze professionals zijn uitermate geschikt om de rol van uitvoerende bestuurder op zich te nemen. Werkgevers en werknemers, aangevuld met gepensioneerden, kunnen in datzelfde bestuur blijven optreden als niet uitvoerende bestuurder. Zij waken er voor dat de uitvoerende bestuurders niet afdrijven van de doelgroep. Deze oplossing is uitermate kostenefficiënt. De beoogde bestuurders, zowel uitvoerend als niet uitvoerend, worden op dit moment al betaald door het fonds.
Minister Kamp dient het gemengde model alsnog in de plaats te stellen van het onafhankelijke model. Laten wij zuinig zijn op de pensioensector zowel wat betreft kosten als ook ter voorkoming van Vestia-, Meavita-, In Holland- en Optasdrama’s. De Tweede Kamer wil een parlementaire enquête naar de woningbouwcoöperaties. Als wij de pensioenfondsbesturen massaal met beroepsbestuurders gaan voorzien, wordt de enquête naar pensioenfondsen de volgende.

Wat opvalt is dat, zeker in eerste instantie, vrijwel altijd een positief beeld wordt geschetst. Een mens vertelt eenmaal makkelijker over wat er goed gaat. Wordt er vervolgens doorgevraagd, dan blijken er weldegelijk zaken te zijn waarmee de bestuurder worstelt. Gelukkig maar. Vragen als: ‘hoe krijg ik de organisatie gekanteld en gereed voor de toekomst?’, ‘lukt dat met de huidige bezetting?‘, en ook ‘ben ik wel de juiste persoon om dat aan te voeren?’. Wij merken dat bestuurders het waarderen dat ze door ons uitgedaagd worden en dat we – meestal verder dan gebruikelijk – doorvragen en dilemma’s bespreekbaar maken. De bestuurder wordt uitgedaagd, geprikkeld en wordt aangezet tot nadenken en reflectie. Vanuit een neutrale, objectieve achtergrond worden de vragen gesteld en discussies gevoerd die vaak niet plaatsvinden in de directe omgeving van de bestuurder, helaas. Feitelijk is een dergelijk gesprek een veilige plek voor een bestuurder om eens straffeloos feilbaarheid te tonen.

Een bestuurder hoort kennelijk zekerheid en onfeilbaarheid uit te stralen. Wie heeft dat toch bedacht? Wat mij betreft een ouderwets, achterhaald uitgangspunt. Een leider, in deze tijd, oogst waardering juist door zich kwetsbaar op te stellen. Kwetsbaarheid niet t.a.v. de gekozen koers – duidelijkheid is geboden – maar juist tijdens de fase voorafgaand aan besluitvorming. In het verlengde daarvan wijs ik bestuurders er op dat anderen, denk aan collega’s van andere organisaties (zelfs uit andere bedrijfstakken) ook worstelen met vaak dezelfde issues. Waarom zoekt men elkaar niet vaker op, juist om ook gezamenlijke issues te bespreken? Uiteraard moet je je concurrent niet wijzer maken dan nodig, maar spiegelen met vakgenoten kan erg prettig en nuttig zijn. Het is zonde opnieuw het wiel uit te vinden en volledig leergeld betalen. Men leert op die manier veel maar pas achteraf en ten nadele van de organisatie en betrokken personen.

Belangrijk voor ons bureau is het verbinden van bestuurders en netwerken met elkaar, mede om inspiratie en creativiteit op te doen en ervaringen te delen.

- Lange werkdagen (en –avonden)
- Frequent restaurantbezoek
- Bovengemiddelde stress (zowel qua workload als qua omstandigheden)
- Bovengemiddeld intercontinentaal vliegen en dus klimaatwisselingen en tijdverschillen
- Agenda’s die grotendeels door de setting (en dus niet door de persoon zelf) worden bepaald
- Weinig feedback (en dus correctie) door de omgeving

Regelmatig vergelijken topmanagers hun baan met topsport. De meeste hebben zelf geen topsport bedreven en kunnen dus eigenlijk moeilijk vergelijken. Jezelf afbeulen wordt al snel verward met topsport. Immers, topsporters verzorgen zich goed. Het trainingsschema, het voedingsprogramma, de psychologische bijstand, het middagdutje, het draagt allemaal bij tot gunstige omstandigheden die topsport onderscheiden van roofbouw.

Topmanagers worden niet geselecteerd op hun fysieke kwaliteiten maar vooral op leiderschap, intelligentie, werklust, kennis en strategisch inzicht. Deze kwaliteiten laten onverlet dat de bezitter er van te weinig aandacht kan geven aan een fit lichaam.

Vanuit mijn werk als headhunter zie ik regelmatig te weinig fitheid. Het besef dat dit beter zou moeten, is doorgaans wel aanwezig en is regelmatig onderwerp van actie. Mensen die doordringen tot de top hebben vermoedelijk meer dan gemiddelde discipline. Als excuus waarom er toch geen actie volgt, worden de hierboven genoemde bedreigingen het meest genoemd, regelmatig aangevuld met de ontboezeming dat het vlees zwak is. Vaak wordt ook geconstateerd dat de turbulente omstandigheden van de laatste jaren er (mentaal en daarna lichamelijk) extra inhakken. Men eet verkeerd, slaapt niet goed, sport te weinig en ondervindt stress.

Uitgaande van de stelling dat fitte personen betere beslissingen nemen en een beter voorbeeld voor hun omgeving zijn, is er veel te winnen. Het zal nooit in exacte cijfers uitgedrukt kunnen worden maar ik ben er van overtuigd dat een deel van de deconfitures van de afgelopen jaren mede is voortgekomen uit het niet fit zijn van de beslissers. Feitelijk kunnen we ons dat als samenleving niet permitteren.

Gelukkig zijn er inmiddels programma’s die specifiek op het hoogste niveau zijn gericht. Het enthousiasme van de deelnemers is groot hoewel het ijs nog dun is. Ik pleit voor een structurele aanpak en voor een vaste verankering van dit onderwerp in de agenda’s van RvB, RvC en HRM. Fitheid zal de komende jaren meer en meer selectie-criterium worden. Net als bij topsport.

Dit is slechts het halve verhaal. Die uitdeling heeft plaatsgevonden onder dwang van de politiek. De voorgangers van Rutte/Verhagen, te weten Lubbers/De Korte met Ruding als Minister van Financiën, dwongen pensioenfondsen reserves af te bouwen. Dat gebeurde onder druk van de Wet Vermogensoverschotheffing die in 1989 naar de Kamer is gestuurd.

Volgens die wet was er sprake van een overschot bij een dekkingsgraad boven de 115%! Indexatie van pensioen moest uit die 115% komen. Om een 40% strafheffing te voorkomen gaf het kabinet de pensioenfondsen drie opties. Pensioenrechten verhogen, premies verlagen of terugbetaling van premies. Lukte dat niet binnen een termijn van vijf jaar dan kon de heffing alleen ontlopen worden door de pensioenpremie op 0% te stellen.

Dit desastreuze wetsontwerp is pas in 2004 ingetrokken. Pensioenfondsen hebben dus onder dwang uitgedeeld. Kortzichtigheid van de politiek heeft pensioenfondsen in zwaar weer gebracht. Hoog tijd dat Ministers zich laten bijstaan door deskundigen.

Met de regelmaat van de klok wordt er zowel in de politiek als in de media stelling genomen tegen bestuurders die in het publieke – en semipublieke domein meer verdienen dan de Balkenendenorm. Discussie daarover laait steeds weer op als een bestuurder minder goed heeft gefunctioneerd of ernstige fouten heeft gemaakt. Recent waren woningbouwcoöperaties (zoals Vestia) en ook zorg- en onderwijsinstellingen (zoals het Maasstad Ziekenhuis en de TU Delft) weer in opspraak.

Cruciale publieke – en semipublieke organisaties hebben behoefte aan stevige en ervaren bestuurders. Daarnaast horen deze organisaties de beschikking te hebben over krachtige Raden van Toezicht dan wel Raden van Commissarissen, die scherp en kritisch toezicht houden. In plaats van steeds de focus op beloning te leggen, dient de centrale vraag vooral te zijn of de beoogde bestuurders en toezichthouders vanuit een zekere gepassioneerdheid stevig leiding geven aan, en toezicht houden op, voor de Nederlandse samenleving vitale organisaties. Steeds als het mis gaat in het (semi) publieke domein, heeft dat te maken met bestuurders die volledig afgedwaald zijn van de kerntaak waarvoor zij zijn aangesteld. Aansluiting met de oorspronkelijke doelgroep waarvoor de organisatie werkt, is dan veelal verloren gegaan. Bovendien blijken toezichthouders in dergelijke situaties te zwak om tot krachtige bijsturing te komen of zelfs tijdig de bestuurders te ontslaan.

Het wordt hoog tijd dat de discussie over de kwaliteit en geschiktheid van bestuurders en toezichthouders in het (semi) publieke domein de boventoon gaat voeren. Daar hoort een passende beloning bij. De Balkenendenorm (€ 193.000,-) zou vervangen moeten worden door The Executive Norm van € 300.000,-. Die ophoging doet recht aan de zwaarte van de functie, het afbreukrisico en het beperkt aantal geschikte kandidaten. Tot slot dient er ook sprake te zijn van een balans tussen de beloning van de bestuurder en de toezichthouder. Bij Vestia was daar duidelijk geen sprake van met een bestuurder die € 500.000,- verdient en een commissaris die voor het toezicht € 8.000,- ontvangt.

Ik pleit er derhalve voor om The Executive Norm in te voeren, de discussie over de hoogte daarvan te beëindigen en de focus te verleggen naar de aanstelling van krachtige bestuurders en toezichthouders voor belangrijke (semi) publieke organisaties.

In het verleden schakelden opdrachtgevers professionele interim management bureaus in. Aan de hand van een goede intake met de opdrachtgever werd een gedegen selectie uitgevoerd onder de best beschikbare kandidaten in de markt.
Van professionele werving en selectie van interim managers is steeds minder sprake. Dat gebeurt om te beginnen minder omdat veel kandidaten te vinden zijn op internet. Vaak zoeken opdrachtgevers ook naar kandidaten in het eigen netwerk. Binnen dat netwerk schuiven kandidaten regelmatig eigen bekende kandidaten naar voren. Tot slot hebben veel bedrijven contracten gesloten met brokers die voor een opslag van € 1,00 per uur tal van CV’s aanleveren.
Van een zorgvuldige intake, gedegen selectie en grondige referentie check is in deze situaties geen sprake. Onduidelijk is ook of voor elke kandidaat wel geldt dat uitsluitend het belang van de opdrachtgever centraal staat. Ook eigen netwerk belangen van kandidaten kunnen een rol spelen. In het geval van een goede “vriend” van de opdrachtgever is het de vraag of die zich wel kritisch jegens diezelfde opdrachtgever durft op te stellen? Tot slot realiseren bedrijven zich onvoldoende dat met de gekozen aanpak een veel grotere doelgroep aan kandidaten geïnformeerd wordt over het bedrijf. Vaak worden wel 10 tot 20 kandidaten benaderd en geïnformeerd over vertrouwelijke vraagstukken.
Bedrijven doen er goed aan om de huidige praktijk voor de selectie van interim managers kritisch tegen het licht te houden. Een goede professionele intake met de noodzakelijke kritische vragen, leidt tot een scherpe formulering van de opdracht en een helder profiel van de gewenste kandidaat. Een bureau selecteert op basis daarvan slechts enkele kandidaten. Van die kandidaten is het trackrecord bekend en zijn referentie checks uitgevoerd. Bovendien geldt voor die kandidaten vanaf het moment van het eerste contact een absolute geheimhouding voor de opdracht. Tot slot wordt een geplaatste interim manager professioneel voorbereid op, en ondersteund tijdens, de opdracht door het bureau.
Interim managers worden alleen ingehuurd als er belangrijke vraagstukken professioneel opgelost moeten worden. Een goede en professionele selectie van kandidaten is minstens zo belangrijk. Investeer dan ook in die professionele selectie.

Natuurlijk, veel grote bedrijven plegen zich gedurende voorspoedige jaren in een te ruim jasje te steken. Zo’n sanering kan dus zeker heilzaam werken. De voordelen worden echter al snel overschaduwd door de nadelen als de kostenreductie gaat over het ontslaan van mensen in kennis- en relatie intensieve business. Met deze mensen vertrekt het belangrijkste bestanddeel van het bedrijfskapitaal. Het kost bij het aantrekken van de markt jaren voordat het oude kennis- en relatieniveau weer is opgebouwd. Hier komt nog bij dat slimme concurrenten er als de kippen bij zijn om de beste mensen over te nemen. Dit deel van het bedrijfsgeheugen komt nooit meer terug maar werkt zelfs namens de concurrent tegen de oude werkgever.

De aanhoudende laagconjunctuur heeft deze ad hoc handelswijze (ik durf het geen visie te noemen) doen overslaan naar Europese en niet-beursgenoteerde bedrijven. De reserves raken op en de agenda wordt beheerst door overleven. Daar waar alle reserves verdwenen zijn, rest vermoedelijk slechts reductie. Echter zolang er nog reserves zijn is het aanwenden hiervan voor het behoud van bedrijfsgeheugen, kennis en relaties het beste besluit. Immers hierdoor is de onderneming bij het aantrekken van de markt in staat snel te groeien. Er wordt geen tijd en geld verloren met het zoeken, aannemen en inwerken van de dan weer noodzakelijke mensen. Een bestaande bezetting (mits adequaat) kan direct gas geven. Bovendien vestigt het bedrijf hiermee een cultuur en reputatie van soliditeit en bestendigheid. Aspecten die het corporate image ten goede komen, zowel op de eigen markt als op de arbeids- en financiële markten.

Het vraagt natuurlijk om bestuurlijke moed en vertrouwen in de eigen visie. Als dit laatste ontbreekt dan is er uiteraard sprake van een geheel andere situatie. Maar ieder bestuur dat er van overtuigd is een valide visie te hebben, doet er verstandig aan om te durven blijven investeren in de juiste mensen en het opgebouwde kapitaal niet zomaar te vernietigen. Dan maar even geen (tijdelijke) opleving van het humeur van de aandeelhouders.

Gerenommeerde advocatenkantoren moeten tegenwoordig hun best doen om het beste personeel aan te trekken en te behouden. Een sterk merk, prestige, het topinkomen van de partners en spraakmakende zaken waren de belangrijke trekkers voor goede medewerkers. Dit stereotype beeld van veel grote advocatenkantoren is aan revisie toe. De moderne jurist heeft veel meer aandacht voor de ‘work-life balance’, voor zijn ontwikkeling en voor de bedrijfscultuur binnen een kantoor. Willen de gerenommeerde kantoren hun sterke positie in de toekomst behouden, zullen zij aan de wensen van de nieuwe generatie juristen tegemoet moeten komen. In onze executive search praktijk zien we nog al te vaak de worsteling die zowel eigentijdse jurist als gevestigde orde doormaken. Waar de moderne jurist, en aankomend partner, moeite heeft door het imago van de gerenommeerde partijen heen te prikken, hebben gerenommeerde partijen juist moeite om van dat imago af te komen. Praktijk leert dat er enige tijd over heen gaat voor imago’s en bedrijfscultuur zijn veranderd. Maar als op bestuursniveau de wil er is, zullen de topjuristen hun weg naar de topadvocatenkantoren blijven vinden en daar een cultuur aantreffen, die hen op het lijf is geschreven.

In een oorlog of crisis kan adrenaline gedurende een korte periode een nuttig effect hebben. Zo past ons lichaam zich razendsnel aan om moeilijke situaties succesvol tegemoet te treden. Het bloed wordt dikker (bescherming tegen verwondingen), hartslag en bloeddruk gaan omhoog (om het dikkere bloed te kunnen rondpompen), het bloed stroomt meer naar armen en benen (om te kunnen vechten of vluchten) en de zintuigen werken optimaal. Deze strategie werkt ook voor organisaties. De bekende gemeenschappelijke vijand werkt energiegevend en verbroederend. De mensen krijgen er een ‘kick’ van. Echter, deze situatie is bedoeld voor een korte periode. Op lange termijn wordt ons lichaam ziek van deze oorlogstoestand. Ook voor organisaties werkt de oorlogsmode niet voor de langere termijn en worden de medewerkers uiteindelijk ziek.

Toch zie ik meer oorlogsvoerders dan sporters. Het humeur wordt hardnekkig bepaald door de mindere resultaten. En terwijl de buitenwereld dramatisch verandert, wordt heil gezocht in oude automatismen als cost cutting in afwachting van betere tijden. De oorzaken worden vaak in de buitenwereld gezocht. De vijand (de stakende consument, de prijsdumpende concurrent, de niet-financierende bank) heeft het gedaan. Langdurig hier tegen knokken kost veel energie.

Als alternatief werkt de sportmode vele malen effectiever. Zowel in oorlog als sport wordt alle beschikbare energie gemobiliseerd. Echter oorlog put uit terwijl sport energie genereert. De keuze tussen beide mindsets ligt bij de top van de organisatie. Hier immers worden de uitgangspunten geformuleerd en bepaald welk gedrag wordt beloond. Bovendien vindt hier het voorbeeldgedrag plaats. Wanneer mensen bewust mogen kiezen dan prevaleert vrijwel zonder uitzondering de sportbenadering.

De sportbenadering daarentegen gaat uit van eigen kracht en staat niet toe energie te verliezen door zaken die toch niet te beïnvloeden zijn. Het draait om het beste uit jezelf en het team halen onder de gegeven omstandigheden en hier een kick van krijgen. Cruciaal in de sportbenadering is dat verliezen evengoed bij het spel hoort als winnen en dat uiteindelijk het juiste gedrag bepalend is voor gewaardeerd worden en niet de uitslag sec. Zo kan in een team dat langdurig tegenwind heeft toch een sfeer worden gecreëerd waarin mensen geïnspireerd zijn en teams maximaal presteren. Slechts zulke teams zijn in staat voor verrassingen te zorgen of snel te groeien als de tegenwind wegvalt.

De keuze tussen oorlog of sport begint bij de commissarissen en de bestuurders. De eerste stap is bewustwording van de rol die de mindset speelt in het succes van de organisatie.