Met de regelmaat van de klok wordt er zowel in de politiek als in de media stelling genomen tegen bestuurders die in het publieke – en semipublieke domein meer verdienen dan de Balkenendenorm. Discussie daarover laait steeds weer op als een bestuurder minder goed heeft gefunctioneerd of ernstige fouten heeft gemaakt. Recent waren woningbouwcoöperaties (zoals Vestia) en ook zorg- en onderwijsinstellingen (zoals het Maasstad Ziekenhuis en de TU Delft) weer in opspraak.

Cruciale publieke – en semipublieke organisaties hebben behoefte aan stevige en ervaren bestuurders. Daarnaast horen deze organisaties de beschikking te hebben over krachtige Raden van Toezicht dan wel Raden van Commissarissen, die scherp en kritisch toezicht houden. In plaats van steeds de focus op beloning te leggen, dient de centrale vraag vooral te zijn of de beoogde bestuurders en toezichthouders vanuit een zekere gepassioneerdheid stevig leiding geven aan, en toezicht houden op, voor de Nederlandse samenleving vitale organisaties. Steeds als het mis gaat in het (semi) publieke domein, heeft dat te maken met bestuurders die volledig afgedwaald zijn van de kerntaak waarvoor zij zijn aangesteld. Aansluiting met de oorspronkelijke doelgroep waarvoor de organisatie werkt, is dan veelal verloren gegaan. Bovendien blijken toezichthouders in dergelijke situaties te zwak om tot krachtige bijsturing te komen of zelfs tijdig de bestuurders te ontslaan.

Het wordt hoog tijd dat de discussie over de kwaliteit en geschiktheid van bestuurders en toezichthouders in het (semi) publieke domein de boventoon gaat voeren. Daar hoort een passende beloning bij. De Balkenendenorm (€ 193.000,-) zou vervangen moeten worden door The Executive Norm van € 300.000,-. Die ophoging doet recht aan de zwaarte van de functie, het afbreukrisico en het beperkt aantal geschikte kandidaten. Tot slot dient er ook sprake te zijn van een balans tussen de beloning van de bestuurder en de toezichthouder. Bij Vestia was daar duidelijk geen sprake van met een bestuurder die € 500.000,- verdient en een commissaris die voor het toezicht € 8.000,- ontvangt.

Ik pleit er derhalve voor om The Executive Norm in te voeren, de discussie over de hoogte daarvan te beëindigen en de focus te verleggen naar de aanstelling van krachtige bestuurders en toezichthouders voor belangrijke (semi) publieke organisaties.

In het verleden schakelden opdrachtgevers professionele interim management bureaus in. Aan de hand van een goede intake met de opdrachtgever werd een gedegen selectie uitgevoerd onder de best beschikbare kandidaten in de markt.
Van professionele werving en selectie van interim managers is steeds minder sprake. Dat gebeurt om te beginnen minder omdat veel kandidaten te vinden zijn op internet. Vaak zoeken opdrachtgevers ook naar kandidaten in het eigen netwerk. Binnen dat netwerk schuiven kandidaten regelmatig eigen bekende kandidaten naar voren. Tot slot hebben veel bedrijven contracten gesloten met brokers die voor een opslag van € 1,00 per uur tal van CV’s aanleveren.
Van een zorgvuldige intake, gedegen selectie en grondige referentie check is in deze situaties geen sprake. Onduidelijk is ook of voor elke kandidaat wel geldt dat uitsluitend het belang van de opdrachtgever centraal staat. Ook eigen netwerk belangen van kandidaten kunnen een rol spelen. In het geval van een goede “vriend” van de opdrachtgever is het de vraag of die zich wel kritisch jegens diezelfde opdrachtgever durft op te stellen? Tot slot realiseren bedrijven zich onvoldoende dat met de gekozen aanpak een veel grotere doelgroep aan kandidaten geïnformeerd wordt over het bedrijf. Vaak worden wel 10 tot 20 kandidaten benaderd en geïnformeerd over vertrouwelijke vraagstukken.
Bedrijven doen er goed aan om de huidige praktijk voor de selectie van interim managers kritisch tegen het licht te houden. Een goede professionele intake met de noodzakelijke kritische vragen, leidt tot een scherpe formulering van de opdracht en een helder profiel van de gewenste kandidaat. Een bureau selecteert op basis daarvan slechts enkele kandidaten. Van die kandidaten is het trackrecord bekend en zijn referentie checks uitgevoerd. Bovendien geldt voor die kandidaten vanaf het moment van het eerste contact een absolute geheimhouding voor de opdracht. Tot slot wordt een geplaatste interim manager professioneel voorbereid op, en ondersteund tijdens, de opdracht door het bureau.
Interim managers worden alleen ingehuurd als er belangrijke vraagstukken professioneel opgelost moeten worden. Een goede en professionele selectie van kandidaten is minstens zo belangrijk. Investeer dan ook in die professionele selectie.

Natuurlijk, veel grote bedrijven plegen zich gedurende voorspoedige jaren in een te ruim jasje te steken. Zo’n sanering kan dus zeker heilzaam werken. De voordelen worden echter al snel overschaduwd door de nadelen als de kostenreductie gaat over het ontslaan van mensen in kennis- en relatie intensieve business. Met deze mensen vertrekt het belangrijkste bestanddeel van het bedrijfskapitaal. Het kost bij het aantrekken van de markt jaren voordat het oude kennis- en relatieniveau weer is opgebouwd. Hier komt nog bij dat slimme concurrenten er als de kippen bij zijn om de beste mensen over te nemen. Dit deel van het bedrijfsgeheugen komt nooit meer terug maar werkt zelfs namens de concurrent tegen de oude werkgever.

De aanhoudende laagconjunctuur heeft deze ad hoc handelswijze (ik durf het geen visie te noemen) doen overslaan naar Europese en niet-beursgenoteerde bedrijven. De reserves raken op en de agenda wordt beheerst door overleven. Daar waar alle reserves verdwenen zijn, rest vermoedelijk slechts reductie. Echter zolang er nog reserves zijn is het aanwenden hiervan voor het behoud van bedrijfsgeheugen, kennis en relaties het beste besluit. Immers hierdoor is de onderneming bij het aantrekken van de markt in staat snel te groeien. Er wordt geen tijd en geld verloren met het zoeken, aannemen en inwerken van de dan weer noodzakelijke mensen. Een bestaande bezetting (mits adequaat) kan direct gas geven. Bovendien vestigt het bedrijf hiermee een cultuur en reputatie van soliditeit en bestendigheid. Aspecten die het corporate image ten goede komen, zowel op de eigen markt als op de arbeids- en financiële markten.

Het vraagt natuurlijk om bestuurlijke moed en vertrouwen in de eigen visie. Als dit laatste ontbreekt dan is er uiteraard sprake van een geheel andere situatie. Maar ieder bestuur dat er van overtuigd is een valide visie te hebben, doet er verstandig aan om te durven blijven investeren in de juiste mensen en het opgebouwde kapitaal niet zomaar te vernietigen. Dan maar even geen (tijdelijke) opleving van het humeur van de aandeelhouders.

Gerenommeerde advocatenkantoren moeten tegenwoordig hun best doen om het beste personeel aan te trekken en te behouden. Een sterk merk, prestige, het topinkomen van de partners en spraakmakende zaken waren de belangrijke trekkers voor goede medewerkers. Dit stereotype beeld van veel grote advocatenkantoren is aan revisie toe. De moderne jurist heeft veel meer aandacht voor de ‘work-life balance’, voor zijn ontwikkeling en voor de bedrijfscultuur binnen een kantoor. Willen de gerenommeerde kantoren hun sterke positie in de toekomst behouden, zullen zij aan de wensen van de nieuwe generatie juristen tegemoet moeten komen. In onze executive search praktijk zien we nog al te vaak de worsteling die zowel eigentijdse jurist als gevestigde orde doormaken. Waar de moderne jurist, en aankomend partner, moeite heeft door het imago van de gerenommeerde partijen heen te prikken, hebben gerenommeerde partijen juist moeite om van dat imago af te komen. Praktijk leert dat er enige tijd over heen gaat voor imago’s en bedrijfscultuur zijn veranderd. Maar als op bestuursniveau de wil er is, zullen de topjuristen hun weg naar de topadvocatenkantoren blijven vinden en daar een cultuur aantreffen, die hen op het lijf is geschreven.

In een oorlog of crisis kan adrenaline gedurende een korte periode een nuttig effect hebben. Zo past ons lichaam zich razendsnel aan om moeilijke situaties succesvol tegemoet te treden. Het bloed wordt dikker (bescherming tegen verwondingen), hartslag en bloeddruk gaan omhoog (om het dikkere bloed te kunnen rondpompen), het bloed stroomt meer naar armen en benen (om te kunnen vechten of vluchten) en de zintuigen werken optimaal. Deze strategie werkt ook voor organisaties. De bekende gemeenschappelijke vijand werkt energiegevend en verbroederend. De mensen krijgen er een ‘kick’ van. Echter, deze situatie is bedoeld voor een korte periode. Op lange termijn wordt ons lichaam ziek van deze oorlogstoestand. Ook voor organisaties werkt de oorlogsmode niet voor de langere termijn en worden de medewerkers uiteindelijk ziek.

Toch zie ik meer oorlogsvoerders dan sporters. Het humeur wordt hardnekkig bepaald door de mindere resultaten. En terwijl de buitenwereld dramatisch verandert, wordt heil gezocht in oude automatismen als cost cutting in afwachting van betere tijden. De oorzaken worden vaak in de buitenwereld gezocht. De vijand (de stakende consument, de prijsdumpende concurrent, de niet-financierende bank) heeft het gedaan. Langdurig hier tegen knokken kost veel energie.

Als alternatief werkt de sportmode vele malen effectiever. Zowel in oorlog als sport wordt alle beschikbare energie gemobiliseerd. Echter oorlog put uit terwijl sport energie genereert. De keuze tussen beide mindsets ligt bij de top van de organisatie. Hier immers worden de uitgangspunten geformuleerd en bepaald welk gedrag wordt beloond. Bovendien vindt hier het voorbeeldgedrag plaats. Wanneer mensen bewust mogen kiezen dan prevaleert vrijwel zonder uitzondering de sportbenadering.

De sportbenadering daarentegen gaat uit van eigen kracht en staat niet toe energie te verliezen door zaken die toch niet te beïnvloeden zijn. Het draait om het beste uit jezelf en het team halen onder de gegeven omstandigheden en hier een kick van krijgen. Cruciaal in de sportbenadering is dat verliezen evengoed bij het spel hoort als winnen en dat uiteindelijk het juiste gedrag bepalend is voor gewaardeerd worden en niet de uitslag sec. Zo kan in een team dat langdurig tegenwind heeft toch een sfeer worden gecreëerd waarin mensen geïnspireerd zijn en teams maximaal presteren. Slechts zulke teams zijn in staat voor verrassingen te zorgen of snel te groeien als de tegenwind wegvalt.

De keuze tussen oorlog of sport begint bij de commissarissen en de bestuurders. De eerste stap is bewustwording van de rol die de mindset speelt in het succes van de organisatie.

Steeds vaker krijgen wij van onze opdrachtgevers te horen dat het hebben van een Haags netwerk een uitdrukkelijke pré is voor het succesvol vervullen van een bepaalde positie. In de praktijk blijken weinig bestuurders hierover te beschikken. Zij hebben daarin niet geïnvesteerd.
Jammer.

Een gemiste kans voor een Raad van Bestuur om – informeel – een aantal invloedrijke mensen uit het ‘Haagse’ te ontmoeten en daarmee je slagkracht te vergroten.
Waarom dan toch niet komen?

Toen ik nog werkzaam was voor AEGON in Parijs heb ik met eigen ogen kunnen zien hoe in Frankrijk de werelden van overheid en het bedrijfsleven volstrekt verweven zijn. Met alle plussen en minnen, overigens. Er was in ieder geval in veel grotere mate sprake dan in Nederland van een centrale machtsstrategie.
Het overgrote deel van de CEO’s en ministers in Frankrijk hebben op dezelfde universiteit gestudeerd, trekken al jaren samen op en wisselen de diverse posities uit (van CEO naar minister en andersom). Men ontmoet elkaar regelmatig op informele basis.
En zie hoe de Franse overheid, onder leiding van Sarkozy, zich actief bemoeit met de wederopbouw van Libië om in zijn kielzog het Franse bedrijfsleven te positioneren om in Libië mede vorm te geven aan deze wederopbouw.

Nederland zou er – ook in internationaal verband – sterker van worden indien overheid en bedrijfsleven samen optrekken.

Bijkomend voordeel van intensieve samenwerking tussen Den Haag en het bedrijfsleven kan zijn dat ambtenaren hun kennis en kunde in het bedrijfsleven gaan inzetten en managers uit het bedrijfsleven de goede zaak in overheidsdienst zullen gaan dienen.
Hebben we tegen die tijd ‘alleen’ nog maar de beloningsverschillen te overbruggen …….

Gepleit wordt steeds voor de noodzaak om specifieke deskundigen op het gebied van beleggingen en risicobeheer op te nemen in de besturen. Zonder dat het expliciet wordt uitgesproken, lijkt het in de kern te gaan over het vraagstuk dat vermogensbeheerders per definitie niet te vertrouwen zijn en er om die reden in de besturen politieagenten moeten komen. Het moge duidelijk zijn dat op het aantal van 500 pensioenfondsen, de omvang van de te benoemen deskundigen enorm is. De aan te stellen deskundige bestuurders zullen in de meeste gevallen gerekruteerd gaan worden onder kandidaten die jarenlang het vak hebben uitgeoefend bij die ‘minder betrouwbare vermogensbeheerders’.

Voordat minister Henk Kamp en Klaas Knot van DNB op dit pad de harde lijn voortzetten, geef ik ze in overweging om de wijze raad van Nout Wellink tot zich te nemen. Toen Wellink werd geconfronteerd met falende professionele bestuurders en toezichthouders in de bancaire sector, werd hij dringend geadviseerd om bij DNB meer mensen uit de bancaire sector aan te trekken die tot de besten in hun vak behoren. Wellink stelde daarop de retorische vraag of hij mensen zou moeten aantrekken die de ongelukken hebben veroorzaakt. Dieven moeten met dieven gevangen worden, maar volgens Wellink moet het dan wel gaan om zeer bekwame en volledig bekeerde dieven. En die heeft de bancaire sector zelf juist hard nodig.

Als er al terecht vraagtekens geplaatst kunnen worden bij de betrouwbaarheid van vermogensbeheerders, laat DNB en AFM dan samen een zeer grondig onderzoek uitvoeren naar de kwaliteit van de betreffende vermogensbeheerders. Inclusief het toegepaste beloningsbeleid, risicobeheer en de transparantie omtrent de in rekening te brengen kosten. Dat onderzoek kan vervolgens resulteren in een lijst van gecertificeerde vermogensbeheerders die exclusief pensioenfondsen mogen bedienen. De certificering is tijdelijk en kan door periodieke toetsing met een positieve uitkomst verlengd worden. Pensioenfondsbesturen kunnen dan met een gerust hart zaken doen met de betreffende beheerders en de sector bespaard zich een enorme kostenpost door honderden dure professionals op te nemen in de besturen of raden van toezicht.

De kwestie van de opvolging van de CEO is nadrukkelijk een verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen van de onderneming. Afronding van de selectie met een formele aanstelling van de nieuwe CEO vormt meestal het sluitstuk van de inspanningen. Dat sluitstuk zou eigenlijk de start van een nieuwe episode moeten inluiden, namelijk het managen van de overgang en overdracht van de oude CEO naar de nieuwe CEO.

De nieuwe CEO mag op termijn best zijn stempel drukken door bepaalde koerswijzigingen door te voeren. Dat moet echter wel met beleid gebeuren, zodat grote schokbewegingen voor klanten, medewerkers, aandeelhouders en samenleving worden voorkomen.

Recente voorbeelden waarbij de regie door de Raad van Commissarissen gebrekkig is geweest zijn Philips en KPN. Beide nieuwe CEO’s gooien radicaal het roer om en breken voor een deel het gevoerde beleid van de voorganger af. Op alle stakeholders wordt slecht weer uitgestort. Niet bepaald een toonbeeld van continuïteit. Voor Philips en KPN klemt dat te meer aangezien de opvolging van binnenuit heeft plaatsgevonden.

De Raad van Commissarissen dient veel strakker regie te voeren op het overgangsproces en de nieuwe CEO met wilde plannen tijdig te beteugelen. Een consistente lijn eist voortzetting van het gevoerde beleid met de mogelijkheid van geleidelijke verandering. Als het roer toch radicaal om moet, dan hebben zowel de Raad van Commissarissen als de nieuwe CEO wat uit te leggen. Immers de Raad van Commissarissen kan het verwijt gemaakt worden in de periode voor de wisseling van de wacht onvoldoende kritisch toezicht gehouden te hebben. Voor de nieuwe CEO – die uit eigen geledingen is aangetrokken – is de vraag gerechtvaardigd waarom betrokkene als medebestuurder niet eerder aan de bel heeft getrokken. In de wereld van topsport betekent dat doorgaans dat zowel de coach als de speler vertrekt. De Raad van Commissarissen moet met een strakke regie dat verlies voorkomen.